团队和关键结果目标 (OKR) 之间的关系是深刻且至关重要的。总而言之，一切都应该是相互关联的。正如《团队的智慧》一书中所强调的：
在团队中，没有什么比每个成员对共同目标和一组相关绩效目标的承诺更重要的了，而团队对此负有共同责任。
在本声明中，目的相当于目标，绩效目标集指关键结果。
如果应用得当，OKR 能够促进高绩效团队的形成，从而取得显着的成果。然而，挑战在于正确应用 OKR。在继续前进之前，重要的是要强调我们不会取消个人目标的资格。这里的重点是强调，当涉及到个人目标时，OKR 的概念会转变为不同的东西。
OKR 采用中的常见错误
最常见的错误是尝试将 OKR 应用于个人绩效。然而，OKR 的有效应用面临着一个共同的挑战：它涉及团队、焦点和策略，而不是个人。 Jeff Gothelf 在《哈佛商业评论》的文章中阐述了这一点：“使用 OKR 为团队而不是个人设定目标。 ”
OKR 采用策略中的另一个常见错误是试图将它们应用到整个公司，“级联”所谓的 OKR。拥有在硅谷大公司实施 OKR 经验的 Christina Wodtke 在她的《Radical Focus》一书中分享道：
“我们第一次尝试时，犯了一个根本性的错误，那就是把它分发给整个团队。我们有公司层面的 OKR、团队层面的 OKR、个人层面的 OKR。真是一片混乱！”
如果您发现自己处于类似的情况，请不要担心，正如作者提到的，OKR 周期的第一次尝试可能会失败。为了增加成功的机会，本书建议从小事做起，由一个团队、一个项目以及该团队或项目的单一目标开始。通过这种方式，您可以先学习，然后扩展，这在与敏捷性相关的许多方面都是明智的方法。
OKR 的实际示例
让我们来看看一些好的和坏的目标，以及它们的关键结果。
好的目标：
主导东南部企业的零售咖啡市场。
推出令人惊叹的 MVP，令客户满意。
为高收入客户构建智能解决方案。
这些目标具有挑战性、可实现且可通过关键结果进行衡量。至关重要的是要注意每个目标如何以不太宽泛但可实现的方式定义其范围。每个好的目标都应该有一个明确定义的结果。
糟糕的目标：
实现销售额30%以上。
我们的用户群翻倍。
实现收入 200 万美元。
这些目标是不合适的，因为它们实际上是指标，即关键结果。
好的关键结果：
实现销售额30%以上。
我们的客户群翻倍。
实现收入 200 万美元。
这些关键结果衡量团队与既定目的相关的目标的接近程度。
糟糕的关键结果：
交付项目。
开展五次培训。
每月制作一场活动。
这些关键结果是不合适的，因为它们代表的是举措而不是结果指标。
我们是否衡量真正重要的事情？目标和指标的明确性至关重要，因为正如所说：
告诉我你如何衡量我，我就会告诉你我会如何表现。
