1. 背景

一个人的力量是有限的，如何规模化生产，人员的规模化组织，如何提升合作的规模和效率。

管理的本质：

1、服务他人？

2、激发主动性？

3、氛围宽松？

上面是理念，

1、那如何落地呢？

2、怎么产生收益？

2. 个人思考

团队梯度：

1、职责单一：区分职责边界、明确核心职责

2、团队梯度：每个梯度上，都有自己的核心职责，优先做好核心职责，避免拈轻怕重

3. 他人思考

3.1. 管理简介

管理：要素

管人

管自己 > 管他人

管事

管事 ＝ 管优先级

管规则

重在惩恶扬善，激励是关键

3.1.1. 管人

榜样、能力复制，规则的遵守，管理干部，管自己 > 管他人

遵循逻辑

遵循机制

不是过度依赖：个人能力（技术大拿、某方面的特长）

核心：规模化、标准化，便于复制

3.1.2. 管事

管理的核心是：no surprise，不意外

1、前期接受：重要+紧急的事情，比重大

2、中期演进：重要+不紧急的事情，比重大，说明正向循环

建议：

优先解决：重要 + 不紧急的事情，

标准：重要 + 紧急的事情，应该越来也少，说明

3.1.3. 管规则

重罚细小的事情，确定规则。

不处罚违反规则的事情，就是对规则的破坏。

3.2. 认识自己、认识他人

几个常见问题：（看得我触目惊心）

1、天天关注业绩、偶尔关注团队，几乎忘记团队 Leader——你自己！（你自己需要管自己 > 管他人）

2、我们一直以为是过程带来的结果，错！团队亢奋的状态和出色的技能带来了结果，过程是她带来的。

3、你的领导力决定了你的团队，我们关注了本事是否与日俱增（智慧），而忽略了（品格）！因为他们已经伴随我们多年，从不会出现问题，错，问题就在于此。

领导 vs. 管理：

1、领导：梦想、信念

2、管理：细节、规则、执行

3.2.1. 自己——品格

真：讲真话，不欺骗自己，不虚伪，客观公正。看住自己的劣根性。

善：对人，爱你的团队，利他，胸怀，不能关爱，起码关注，要有善意。

美：做事，追求极致，默认的一流水准。对事苛刻、对人宽容，而不是相反。

公司做出决定，调整制度，就是因为，你不重要。

3.2.2. 自己——智慧

规律：有规律，就要有规划（市场和团队）。

团队招最后一个人：起到搅动、鲶鱼效应的人

最后一个人：要求高

任何事物都有快速增长期

快速增长期，不是永久的，需要根据不同期，需要做不同规划和侧重

眼光：跳出去，不犯集体性盲目，敢于说 NO。

多问几个为什么？

没有xx，那认为哪些是有 xx 的，是否考虑 xx？

底层的核心原因，表面的说法，不一定是真的说法

取舍：没有舍就没有得，战略就是做取舍。集中优势兵力做重点。

个人收入的一部分，作为奖励，激励团队。

互利，相互贡献

3.3. 识人

动力 3 类：

只为赚钱 —-> 告诉他金矿在哪里，为他设定专门的激励

尊重，团队依赖感大于一切 —-> 经常性的关怀，生活关怀 > 工作关怀

事业心很强，关注自身成长 —-> 多辅导，尽可能参与决策讨论

大家需要的东西：

一份养家糊口的工资；

尊重、依赖感

事业心、成长

发挥团队 1+1 > 2 的力量

团队价值观、专业能力 2 个维度：

核心员工

个性员工：个性鲜明，优先淘汰

一般员工

边缘员工

3.3.1. 识人——亢奋状态

帮员工找到他自己的原动力，而不是你自己的目标

横向刺激：同职位的比较、互动

鱼群扎堆的唯一理由：你手里的鱼食（你的期望要明确）

对团队成员的个性化的认可，永不嫌多：辛苦了

懒惰没有被惩罚，惩罚的就是勤奋

3.3.2. 识人——专业能力

十六 字真言：

我说你听、我做你看、你说我听、你做我看

Leader 的问题：

1、因为没有我做给你看，所以新人成长很慢；（带他 3～10 遍）（带一带老员工）

2、因为没有你做我看，所以老队员永远不能青出于蓝。（看一看老员工的现场）

忽视培养干部的后果，就是得了软骨症。组织复制的前提是：干部培养，就像生儿子一样，尽可能不外包。

寄托于员工的自我成长，非常糟糕，一定要带一带。

初级管理者的胜任力：

1、专业模块的能力

2、知道队员的有和无：个人的能力边界

3、专业能力的获取逻辑、培养有章法：能力复制，可复制，可推广

4、制度和价值观

5、业务水平，项目规划和节奏感

3.4. 选人用人

1、选人：找人时不动脑筋，后面培养上，就要动 10 倍的脑筋。

2、用人：没有十全十美的人，没有不犯错误的人，招聘的意义在于寻找合适的人共事。

公司的发展，每个阶段都要求不同，需要保持成长。

如何选人：

1、要找什么样的人？

聪明

勤奋

韧性

自驱力

视野

2、如何确保找到合适的人？标准是什么、流程是什么

招聘：

试用期

高强度

技术找人，考察点，参考：

1、专业能力：过硬

2、新技术：视野

3、压力测试：安排大量的工作

4、沟通：沟通、清晰、明确

5、协调：协调的案例

6、抗压：有难度的问题，表现状态

7、离职原因：

跟岗位的匹配程度：

1、业务目标：未来一段时间

2、关键点：技术关键点公关

3、团队的梯队：算法、架构、基础知识、项目背景

4、自驱力、责任心

一定有业务目标，不同背景的候选人，考察点也有差异：

1、校招的人员：

专业素质

未来的憧憬、期望

进场表现、离场表现

对自己的要求和预期

2、社招：

经验：还不错的平台，一直向上走

背景：学校、工作、职位，时间长短

3、人的驱动力：

恐惧驱动

欲望驱动

愿景驱动

通过：三公三信，合理释放人的驱动力

个人能力叠加，不等于团队能力。

信任的 3 个级别：

1、团队成员，想听什么，Leader 就说什么(不可取)

2、团队成员，想做什么，Leader 只说期望他做什么（不可取）

3、提前跟团队成员私下沟通、引导，将个人意愿跟组织愿景统一起来

4. 参考资料

• 管理原点—三公三信