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Real strong men are not those without tears,but those running in tears.

真正的强者，不是没有眼泪的人，而是含着眼泪奔跑的人。

每日掏心话

没有人是完美的，社会不可能完美，因为社会是由所有不完美的人组成在一起，你的职责就是比别人多勤奋一点、多努力一点、多有一点理想，世界才会好起来。

责编：乐乐 | 来自：前端之巅

编程技术圈(ID:study_tech)第 1141 次推文图源：百度

往日回顾：CTO 说了，如果发现谁用 kill -9 关闭程序就开除

正文

作者 | Charity Majors

译者 | Sambodhi

策划 | Tina

做管理不是晋升，程序员职业出路应该是工程师与经理人的“钟摆式轮回”。

一个有意思的观点说：之所以有这么多 “差” 的经理人，是因为人们认为当经理人是一种晋升。这意味着，从管理岗位回到工程岗位实际上是一种降职。

我一直想叨叨这事儿，坦白讲，在我要写的话题队列中，这篇文章排了很长时间的队。但我一直迟迟没有动笔，因为这篇文章对我来说很重要。

如果说，当经理人不是一种晋升的话，那么重返工程岗位也不是降职，对吧？

人们普遍认为，从事管理工作是一种晋升。从事管理岗位，确实会赋予你一些相对于同僚的正式权力，这就造成了人们对等级制度的认知；人类是等级森严的哺乳动物，对任何地位的丧失都极为敏感——我们都讨厌这种感觉；但这是一种文化选择，而不是命运。

这是我们可以改变的。

从事管理工作被视为一种晋升

从事管理工作就是一种晋升，这一观念已经深深植根于我们的文化之中。它存在于语言、流行文化、商业书籍、任何和所有职业建议相关的来源中。如果你成了一名经理人，并将这件事告诉了你妈妈，她可能会祝贺你，并告诉你她是有多么的骄傲。如果你出去参加工作面试的话，你觉得你理应达到同样或者更高的级别，否则会让人觉得受到了“侮辱”。

这是一个很大的文化包袱，且是一个现在应该被放下的文化包袱。

任何一家技术公司都应该努力工作，以创造产品为中心，并让客户满意。坦率地说，管理是一种“开销”，我们不应该设计这样的组织，导致让大家都渴望从事管理工作。获得荣誉（以及升职和加薪）的最可靠途径应该是通过贡献来判断，而不是通过管理的方式。

老实说，因为它主要是一种促销方式

当你成为经理人时，你就获得了新的权力，这是千真万确的。作为组织的一个工具，你被赋予了代表组织行事的某些权力，作为交换，你要对某些结果负责。

这些明确的权力通常包括决定雇佣和解雇相关人员、获取特权信息，以及限定预算等等。

但是，你的大部分权力根本就不是正式的。这些权力来自于人们更仔细地倾听你所说的话，更重视你的意见，以及（有意或无意地）试图取悦你，因为他们知道，你对他们的职业发展有一定的影响力。这源自于这样一个事实：有如此多的信息通过经理人流动。最后，它来自于人际关系——你个人关系的力量以及与整个组织中其他人的相互信任。

所以，这怎么就不是一次促销呢？如果你承认只有牺牲其他特权和权力，才能接受这些特权和权力，并且你在组织结构上将权力分配给其他角色，那么它就不一定非得是晋升了。例如，你应该以牺牲技术决策权为代价，才能获得管理权。

我相信，那些最健康的公司是这样的：管理权是有限的，且被一一列举的、最低限度的，而强大的权力明确保留给技术独立贡献者（Individual contributor，IC）。（这点很像美国宪法分别对美国国会和美国各州所规定的那样。）

“管理” 是一种支持角色

以下是我们应该要颠倒层次结构，将管理作为一个服务角色、一个支持位置来接受的一些原因。

科技是一个创造性的行业。但领导等级制是一种体力劳动时代的遗留。等级制度扼杀了创造力，从而导致更为糟糕的业务结果。
“差” 经理人是科技界的一大问题。出于错误的原因，错误的人在做这项工作，因为他们无法承受降职带来的自我打击和降薪打击。这会导致团队不愉快，并最终造成人才流失。
我坚信，工程师 - 经理人钟摆式轮回是打造优秀技术领导者的途径。优秀的一线经理从来不会离开自己的岗位超过几年，伟大的技术领导往往担任过一两次经理。因此，晋升神话既让我们失去了强大的技术领导力，也让我们为那些相关技能日渐减少的、不快乐的经理人所困扰，年复一年，日复一日。
阶级梯子是个陷阱。你每晋升一级，工作机会就会减少一个数量级。同时，你爬得越高，你离最有意义的工作（如打造产品、让客户满意等等）就越远。如果你做任何事情而不是爬得更高，那么你就是一个失败者，正是这种观念，使很多人陷入了极度焦虑和不快乐的循环中。
管理只不过是领导可以采取的众多形式的一种。是的，你有代表组织委派给你的正式权力，但正式权力恰恰是最弱的权力形式，你应该少行使这些权力。优秀的领导者从来都是以影响力和说服力来领导，而软弱的领导者则以 “因为我说了算” 来领导。

大多数工程师成为经理人是为了应付组织的烂摊子

许多人成为经理人，是因为他们想要得到组织赋予他们的权力。这通常是因为他们对组织上的烂摊子感到沮丧，而解决这些烂摊子的唯一看似可行的办法就是成为一名经理人。

今年早些时候，我和我们一位工程师 Martin Holman 进行了私下交流，他之前当过经理人，并表示有兴趣再当经理人。所以，我就问他，对从事管理工作还有兴趣吗？

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他想了一会儿，然后回答说：“你知道，我以为我想再次成为一名经理人，我真的想过。但是，我认为我真正想要的是，能在谈判桌上占有一席之地，知道正在发生什么事情，对我所做的工作有发言权。但在这里，我并不觉得自己置身事外。所以事实证明，我觉得我没有必要成为经理人。”

这段话不仅让我的心为之一暖，而且也回答了一个我以前不知道的问题。我认为他们会是一个 “好” 的经理人，如果他们将来再次改变主意，我会完全支持他们！——但我希望这绝不是因为他们觉得技术贡献者被排除在圈子之外，或者对他们的工作没有发言权。

这就是我所说的组织上的烂摊子。

改变企业文化的路线图

如果你想在公司中奉行这样的文化价值观 “做管理不是晋升” ，那么你应该采取以下一些具体措施：

确保工程师和经理人的薪酬级别是同等的，甚至工程师的薪酬要高于同级别的经理人（Slack 就是这样做的，或者曾经这么做过。）
为工程师设置独立贡献者级别，并跟踪管理级别，一直到副总裁。
寻找各种方式，让资深独立贡献者获得与人事经理同行同等的信息和对公司产生影响的机会。
技术贡献者应拥有技术战略和决策，并对其负责，而非对经理人负责。
揭开管理工作的神秘面纱。将管理分解为其组成技能（提供反馈、召开会议、计划和预算、指导、实施项目），并鼓励每个人发展这些领导技能。
在考虑外部候选人之前，提供任何可能向内部调动开放的管理岗位。
为第一次经历职业转换的经理人提供培训和支持。为工程师提供与经理人相同的领导力辅导机会。
明确鼓励经理人在两三年后重新担任独立贡献者角色。给他们一个宽松的宽限期，同时更新他们的技术技能。
注意你的语言。无论是等级性的（指人们 “高于” 他人），还是权威性的（指老板、经理），都应该有更合适的术语来表达它们。虽然不可能将这些“管理”术语从我们的词汇中剔除，但是在如何表达现实方面值得深思，尽可能使用中性的短语，比如， “I support two teams” （我支持两个团队）。
要明确；要重复。一遍又一遍地说，做管理不是晋升，而是职业生涯的转变。无论是在内部还是外部，无论是在面试过程中还是在招聘信息中，都要说出来。还要对你的招聘人员进行教育（一定要严格要求）。

这不是一件你可以做一次就能完成的事情，而是要保持长期、持续、稳定的努力。经理人往往会随着时间累积权力，就像引力一样。为了平衡这种倾向，经理人需要有意识地将权力推给其他人。他们必须利用自己作为 “信息路由器” 的角色，告知人们并赋予他们自主决策的权力，而不是为自己囤积这些信息。

没错，这就是我的观点……它不会通过 “招聘人员的筛选” ，因为人们对职业发展的陈旧观念是：经理 → 总监 → 高级总监 → 副总裁这样一种单调的晋级。

—— Julian C. Dunn (@julian_dunn)，2020 年 9 月 4 日

“做管理不是晋升” 是我最喜欢的口号

“做管理不是晋升，而是职业生涯的转变。” 我一遍又一遍地重复这句话，尽管这句话与其说是正确的，不如说是我所希望的。

我们最近发布了一个工程经理的职位需求，我在可选技能列表中包含了下面这个内容：

你之前担任过工程总监以上的职务，但决定要回到一线经理的岗位。为什么会有这样的决定？因为我们看重的是那些不会因为有等级制度就盲目攀比的人。我们看重的是那些了解自己、并在工作和生活中发现成就感的人，以及那些在追求成就感的过程中能承受自我打击的人。另外，请谈一谈你如何解决其他公司的组织结构问题。

我无法告诉你有多少出色的候选人同意这段话并参加了竞聘。那些曾经当过副总裁、当过 CTO、当过总监的人。他们不仅有兴趣再次成为一线经理，而且本身是真渴望回去从事一线工作。

我听到他们一次又一次地说， “人们看着我，就好像我疯了一样，因为我想降级。“”我从来没有认为管理是一种优势。”

这些候选人对权力动态有着敏锐的洞察力，有着非凡的自知之明，他们见多识广，为了让组织在多个层面获得成功，做了大量工作。这是一套多么强大的超能力啊！

人类讨厌失去地位

我们讨厌失去地位，非常讨厌。即使当我们告诉自己，这是我们想要的，即使当我们知道这对我们来说是最好的，即使上天再给我一次机会。我们内心深处的某些东西会踢打我们、对我们尖叫，让我们在很长一段时间内难以适应任何地位丧失所带来的连锁反应。

就像所有如此强烈的非理性感觉一样，这是生物进化的错。曾几何时，它帮助我们生存，繁衍后代。现在它只是一个讨厌的东西，需要处理并最小化。

一个人在组织结构图上的位置不应决定他推动变革的能力，也不应决定他对技术问题或人事问题的偏好。我们需要将工程师、经理、总监、副总裁和 CxO 所做的工作视为同样有价值，同样有威望。我们需要把组织结构图颠倒过来，把 “管理” 角色当作他们应有的支持系统来对待。

数据库工程师所做的工作与市场营销副总裁或数据库工程总监所做的工作是不同的。它本质上并没有好坏之分，也没有难易之分，或多或少都值得赞扬和钦佩。这完全是两码事。

如果我们能够通过扁平化的薪酬结构，平等的权力动态，并确保每个人都有他们所需要的工具来完成自己的工作，并且尽可能少地使用等级的废话，那么我们将有最好的机会找到这样的工作，能够给我们的生活带来最大意义和快乐。

作者介绍

Charity Majors，Honeycomb 联合创始人和首席技术官。《Database Reliability Engineering》（译注：该书目前尚无中译本）合著作者。Honeycomb 是专为工程师设计的分布式系统工程师工具，用于调试平台、微服务、无服务器应用程序以及实现协作解决问题。

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