七大项目定义基本问题：
- 为什么要做这些？（意图）
- 当前项目要支持什么组织目标？（目标和宗旨）
- 当前项目如何与其他正在进行的项目保持协调一致？（项目范围、项目背景、项目依赖关系）
- 当前项目的预期效果是什么？（预期效益、业务案例、价值、成功标准）
- 我们要做些什么？（项目范围）
- 谁会受影响？谁必须参与进来？（项目干系人）
- 我们如何知道项目已完工以及项目是否成功？（成功标准）
一、定义项目范围
项目范围是什么？
为实现项目目标应该完成的任务及必要的工作。
两大严重问题：
- 项目实际要求的，但没有明确定义的工作将不能得到有效的执行，进而危害项目最终目标的满足；
- 不在项目工作范围内的工作内容被执行，或项目范围盲目扩大，进而危及项目的预算。
范围管理
范围管理涉及六个主要过程：指定范围管理计划，收集需求，定义范围，创建工作分解结构，验证范围和控制范围。
收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程。
需求是已量化且记录下来的需要和期望。
重要性：
在需求过程中会产生很多错误
这样的错误是能够在产生的初期被检查出来的
软件生命周期中，一个错误发现的越晚，修复错误的费用越高
困难性：
来自各个方面，难以用文字表达，详细程度不同，数量过多，互相关联，会变更
类型：
功能性需求、非功能性需求（质量需求、设计的约束、经济约束、运营约束等）、领域需求
需求工程
需求工程是指应用已经证实有效的技术、方法进行需求分析，确定客户需求，帮助分析人员理解问题并定义目标系统的所有外部特征的一门学科。
涉及到的人员：用户、管理人员、分析人员、软件开发小组
项目范围说明书至少包括：
- 产品范围描述
- 用户可接受的产品指标
- 所有可交付成果的详细信息
二、建立项目优先级
项目经理的首要工作之一是管理时间、成本和范围之间的平衡。
受限、加强、接受
三、创建工作分解结构
WBS工作分解结构，是为使任务与工作便于管理而将项目按照一定的原则进行分解的过程。
检验WBS是否完全的6个标准：
- 状态/完成是可计量的
- 明确定义了开始/结束事件
- 可交付的
- 时间/费用容易估计
- 活动工期在可接受期限内
- 工作安排是独立的
四、将WBS与组织相结合
WBS的一个组成部分是定义负责完成工作的组织单位。
OBS说明了企业如何组织起来分配工作责任。
WBS-OBS的整合，WBS和OBS的交叉点产生了整合工作和责任的项目控制点，及成本账目。
项目责任矩阵（RM）
汇总了要完成的任务及谁负责什么
