IPD市场管理流程，华为内部称为“MM流程”（Market Management，MM）。华为市场管理是通过对市场和细分市场的分析，制定细分市场的策略，形成商业计划，把商业计划落实在日常工作当中。MM流程其中一个用于制定业务策略的工具是安索夫矩阵。

安索夫矩阵是什么

安索夫矩阵是策略管理之父安索夫博士于1957年提出的营销策略模型，该模型以“产品”和“市场”作为两大基本面，提出了4种不同组合下的营销策略，是营销分析中应用最广泛的工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

安索夫矩阵的两个维度是：

1、市场/细分市场的新旧 ——市场/细分市场是早已建立起来的或者是新的；

2、 产品/技术的新旧 —— 产品是早已建立起来的还是新的。

如图所示划分4个象限。这4个象限对应的4种策略分别简单解释如下。

1. 市场渗透

这个象限其实是企业经营的初始起点，也是企业关注最多的，即在现有市场不断地扩大现有产品的销售，具体措施有很多，比如不断开发新客户，开发新区域，提升已购客户的复购率，最终的结果就是提升自身市场占有率。

采取这个策略，是将企业现有的产品卖给现有市场，以扩大市场占有率为目标，采取促销或是提升服务品质等手段，从竞争对手手中争夺客户，提高市场占有率。这种策略并不会开发新的产品，而是开发新的营销手段。

举例来说：大部分企业研发出新品后，先挑选几个重点区域做试点上市，后续再扩大到全国其他省份，甚至国外市场，这属于空间概念上的渗透；新浪微博2010年左右刚推出时，先从明星、行业大咖入手，再逐步影响到更多的人，这属于人群渗透；厂商竞争中，市场占有率的此消彼长，属于品牌渗透，即让品牌销量实现最大；厂商为了顺利推出新品类，通过各种手段加大新品营销、促销，这属于品类渗透，比如六个核桃、江中猴头菇饼干等。

其实说的简单点，对于企业来讲，市场渗透就是，开发更多客户或者让客户采购更多，前者属于横向扩张，即：扩大客户范围或数量，后者属于纵向扩张，即：加大客户采购频次或数量。

市场渗透策略的特点是：市场拓展比较快速，风险较低，且成本较低。

2. 产品开发

这个象限一般是企业创立有一段时间后，为了满足现有客户的其他需求，而开发更多的新品，比如南风集团在上个世纪90年代中后期，在实现洗衣粉肥皂等普通日化产品销量最大化的基础上，开发出了精细日化产品---洗发沐浴系列；美的最早从电风扇和空调起家，后来逐渐研发出冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、微波炉、豆浆机等，这些都属于为了满足现有客户的其他需求。

不同的是，同属产品开发，有的企业是原有品牌的产品延伸，有的则是建立一个新品牌，前者如美的、小米，后者如宝洁，比如宝洁的佳洁士牙膏。到底该用原品牌还是另创新品牌，这个至今争议不断，没有定论，不过也有一些基本的操作原则，比如不同细分市场的，也就说客户群体有明显区分的，适用于新品牌，比如不同功能的、价位相差悬殊的产品；宝洁公司不同功能的洗发水，归属于不同品牌；小米和红米，不同的品牌定位。

产品开发策略的特点是：产品开发比较缓慢，成本昂贵，且研发投入高风险。

3. 市场开发

这个象限，很多人容易误解，以为是企业从空间角度开发更多的区域市场，或者国外市场，其实这种空间角度的开发还是属于“市场渗透”，即企业用现有产品占领更多的现有市场，关键在于对“市场”概念的界定，这里的市场不是指空间角度，而是指目标客户群体。

因此，市场开发本意是指用现有产品去开发更多的目标群体（不仅仅是原来的目标群体），在现实案例中，相较而言，从市场开发角度，原材料领域要比成品、半成品领域更常见，这个跟产业链的属性及特质有关，越往上，属于基础应用，越往下，属于具体应用，比如最典型的应用如尼龙，不断地开发出更多应用领域，从而带来了更多的目标客户。

市场开发策略的特点是，市场开发比较缓慢、风险较大，需要在营销行动上大量投资。

4. 多样化

这个象限属于两个维度（产品、市场）均属新开发的情况，在这个象限中，反映的是企业增长的最后一个落脚点，企业推出全新的产品卖给以前没有进入过的市场。这种策略面临两大考验：一是市场全新，以前没有接触过，没有经验可供参考；二是产品全新，没有经过市场检验。”

比如在多元化道路上一路狂奔的万达，在房地产主业之外，又进军文化产业、体育及商场等领域，有成功也有失败，不容易盖棺定论。

关于专业化还是多元化的问题，公说公有理，婆说婆有理，成也有，败也不少，到底如何客观看待，还是一个比较复杂的议题。有些是事在人为，有些是天时地利人和，正如那句名言，幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。